Massaal is in de zorg overgegaan op zelfsturing in teams als pragmatisch antwoord op bezuinigingen. Alleen is vaak een belangrijke voorwaarde overgeslagen. Vroeger of later betaal je dan de prijs – individueel, in het team en/of in de organisatie. www.maakpositiefverschil.nl vertelt een waar gebeurd verhaal, legt de achtergrond uit, en geeft je een tip.
Zelfsturing en ‘Six Steps to Success’
De invoering van ‘zelfsturende teams’ in de zorg loopt vaak allerminst naar wens. Wat is er aan de hand? Net als bij de Efteling-paradox (zie vorige blog) lijkt er iets tegenstrijdigs aan de hand. Iedereen lijkt het eens met zelfstandiger werkende teams in de zorg. Waarom gaat het dan vaak zo stroef? We bekijken het weer vanuit de psychologie, de TA en kennis over veranderingen in organisaties.
Julie Hay heeft een stappenplan gemaakt voor veranderingen in organisaties: Six Steps to Success. De zes te nemen stappen zijn:
1. Situation – wat is het probleem waar een oplossing voor dient te komen?
2. Significance – voor wie is het op welke manier een probleem?
3. Solutions – wat zijn opties om hierin verandering te brengen?
4. Skills – hebben we in huis wat er nodig is om het op te lossen?
5. Strategy – op welke manier gaan we het doen?
6. Success – wanneer zijn we klaar en hoe vieren we het feestje?
Door de zorgtransitie en bijbehorende bezuinigingen zagen veel organisaties een ‘quick fix’ in de combinatie van het wegbezuinigen van een managementlaag en faciliterende staffuncties, in combinatie met de invoering van zelfsturing in teams. Dat zijn dus stappen 1, 2 en 3 uit het schema. Voor het gemak werd vaak (meestal?) begonnen bij stap 5 uit het schema: hoe gaan we dit doen? Dat lijkt ook ‘quick’, maar dat blijkt het in de praktijk helaas allerminst.
”Zelfsturing – maar nu nog even niet!”
Het schema is bedoeld als manier om miskenning van mensen in organisaties te voorkomen. Je gebruikt het bij wezenlijke veranderingen – die iedereen aangaan, die de eigen rol wezenlijk zouden veranderen. Krijg je niet de kans om hier zelf vragen bij te stellen en antwoorden op te formuleren, dan krijgen jouw gevoelens, behoeften en wensen geen kans en verbindt je je niet helemaal of zelfs helemaal niet. En dat is dus nu vaak het geval: er is geen gevoel van eigenaarschap ontstaan, er is alleen een dwingende urgentie en het gevaar je baan te verliezen als je niet meedraaft in het (te) hoge tempo.
Het vervolg valt uit te tekenen: de clustermanager die zelf het (denk)werk blijft doen en de teams nog niet in staat acht tot de invoering van zelfsturing en de daarvoor aangestelde teamcoach de wacht aanzegt. De teams die ‘doen wat er van ze gevraagd wordt’. En dat is allemaal het tegenovergestelde van zelfsturing. In plaats van blij om de extra verantwoordelijkheid is het heersende gevoel angst, onzekerheid en weerstand – pure stagnatie in vele vormen. Er is veel klein leed gezaaid op deze manier. Leed dat op termijn zal uitbarsten – in verzuimcijfers die stijgen, in productiviteit die daalt, in kwaliteit van werken die onder de maat komt. Als je goed kijkt, zijn er nog maar weinig organisaties werkelijk bezig met zelfsturing en wordt veel geld besteed aan oplapwerk.
Tip: start met zelfsturing!
Kan het anders? Jawel. Ga per team na wat het probleem is, voor wie in het team en op welke manier, en of zelfsturing van het team daarop een antwoord vormt. En laat het team nadenken of het zelf die richting op wil, hoe en in welk tempo. Laat op een breder niveau teams samen met staf en management nadenken over de verbindingen tussen teams, het werkproces en wat je er samen voor nodig hebt om kwaliteit van werken en werkleven te creëren met deze manier van werken.
Het succes dat je oogst heet commitment – echte betrokkenheid. Het kost tijd, maar dan heb je wat je écht wilde.
Dank je voor het lezen, prettig als je wilt delen.
Herkenbaar? Laat het me weten! Heb je zelf een casus waar je raad over wilt? Stuur op, schets de situatie en ik bekijk het vanuit TA, teamdynamiek en persoonlijke ontwikkeling.
