In mijn vorige blog deed ik een suggestie over therapie voor organisaties in verwarring. Welke therapieën zouden dan kunnen werken? Hier een cross-over van een benadering uit de ontwikkelingspsychologie, omgebouwd naar relatietherapie. Deze passen we toe op teams en organisaties. Zou dat werken?
Psychologische ontwikkeling van de baby vertaald naar relatietherapie[1]
De vroegste identiteitsontwikkeling van een mens in relatie tot zijn directe omgeving levert een handzaam model[2] voor relatietherapie. Wanneer begin ik en houd ik op? Wanneer laat ik je toe, hoe ‘spelen’ wij samen? Het volgende lijstje toont de ontwikkeling van de prille ‘hals-over-kop-verliefdheid’ tot en met een stel als ‘team in de flow’. Beide partners ‘scoren’ zichzelf en de ander op de lijst. Zit je verder dan twee fases uit elkaar? Dan zal het zeker schuren en moet je samen aan de bak.
- Autistische fase – je ziet alleen maar die ene ander, de rest van de wereld bestaat niet.
- Symbiotisch – het is ‘aan’, je leeft met elkaar in een roze bubbel. Je zoekt naar de overeenkomsten, de ander kan niet stuk, alles is gewoon fantastisch aan hem of haar! Sommige stellen blijven hangen in deze fase: zij doet de kinderen en hij bemoeit zich niet met de opvoeding, hij doet de geldzaken ‘want daar heeft zij geen verstand van’. Het kan pathologische trekjes gaan vertonen en decennia aanhouden, maar als de rolverdeling naar beider tevredenheid is geeft het geen problemen. Soms is de symbiose onvermijdbaar en overeengekomen, bij ziekte of gebreken bijvoorbeeld
- Differentiatie – je begint verschillen te zien tussen jou en de ander. Niet alles is hetzelfde, niet alles is even leuk. Sommige voorkeuren zijn verschillend. Gebeurt het wanneer de roze wolk is opgelost, dan heet het normale ontwikkeling. Gebeurt het pas na jaren en eenzijdig, bijvoorbeeld als gevolg van een nieuwe opleiding of andere baan, dan komt de relatie onder spanning te staan. Vooral na langdurige symbiose kan het flink gaan knallen
- Uitproberen – Je gaat de verschillen omzetten in daden. Toch weer eens uitgaan met de oude vriendenclub. Weer eens in je eentje naar het strand. Een boek lezen zonder gestoord te worden. Beschadigende manieren om ‘verschil te maken’ zijn: de partner gaat vreemd, of houdt er een dubbelleven op na, of verzwijgt eigen voorkeuren ‘om de lieve vrede’. Dergelijk gedrag leidt tot een relatiecrisis
- Wederzijdse afhankelijkheid – de partners erkennen de onderlinge verschillen en weten deze meer en meer in te zetten. ‘Vrijheid in verbondenheid’ begint zich te ontwikkelen. In sommige relaties betekent dit werk aan de winkel. De verschillen blijken groot, het overbruggen ervan gaat wat kosten in tijd en energie – en soms is er daar de puf niet meer voor en eindigt het hier
- Synergie – het stel is een team geworden. Door wederzijdse stimulans groeit het vermogen als mens in de wereld. Samen zijn ze meer dan ieder apart, ieders eigenheid voegt iets toe aan de ander. In synergie blijf je niet vanzelf. Je moet blijven investeren in je eigen ontwikkeling en die van elkaar.
”En dan nu: psychologische ontwikkeling van teams!”
Wat ontstaat wanneer we deze psychologische ontwikkeling in een relatie ‘vertalen’ naar de psychologische ontwikkeling van een team? Hoe werkt dat?
Tip: maak als teamleden zelf de inschatting in welke fase jij en de anderen zitten. Wat dit betekent dit? Wat wil en moet je ermee? Daar gaan we:
- Autisme – het doel laten werken – even is er een heel nauwe focus op de teamvorming. Hechting met het doel als bindmiddel. Alleen dit team is nu belangrijk, de rest van de wereld laten we buiten beschouwing. Is het doel helder? Dan kun je naar de volgende stap. In organisaties waar de buitenwereld teveel ‘binnen’ komt is er eerder sprake van voortdurende ónthechting. De smartphones blijven aan, de cliënten blijven aankloppen…
- Symbiose – overeenkomsten laten werken – om ‘één te worden’ wil je op dezelfde manier en met een zelfde passie het liefst de dingen doen. Je zoekt wat ieder bindt en verbindt en laat de verschillen nadrukkelijk even buiten beschouwing. Is deze overeenkomst gevonden en is er verstandelijke en gevoelsmatig akkoord? Dan kun je door naar stap 3. Teams die halsstarrig de verschillen blijven benadrukken of deze fase overslaan worden nooit een goed team. Teams die niet de kans krijgen zelf mee te denken of mee te bepalen hoe de samenstelling van het team is, slaan deze stap vaak over. Organisaties in ontwikkeling naar zelfsturing maken hier vaak de cruciale fout.
- Verschillen zien – verschillen laten werken – In deze fase werkt het team aan het herkennen en erkennen van de onderlinge verschillen. Kwaliteiten en capaciteiten van de teamleden in combinatie met de diversiteit aan taken en verantwoordelijkheden. Kortom: wie kan wat het beste, gezien stap 1 en 2? Met het bereiken van het einde van stap 3 is er een ‘team-werkcontract’ en kun je aan de slag. Veel teams blijven hangen in de symbiotische fase, vooral in de zorg. Er is eigenlijk nooit een gezamenlijk psychologisch contract gemaakt. Men blijft dan te ‘lief’ voor elkaar en vergeet dat zakelijkheid hoort bij samenwerken. Verschil kunnen zien betekent ook erkenning krijgen voor je unieke inbreng. Lief en aardig zijn moffelt verschillen weg, waardoor een team onderpresteert en voor frustraties en ‘gedoe’ zorgt.
- Wederzijdse afhankelijkheid creëren – ‘samen’ laten werken – in deze fase komt het team in balans en is er échte samenwerking. Ieder wordt gewaardeerd om de unieke inbreng. Je voelt dat je het niet zonder de anderen zou kunnen. Er is een ‘schikking’ in het team die werkt. Na een gezamenlijk bepaalde tijd kun je evalueren en eventueel wijzigingen aanbrengen. Teams komen soms in crisis wanneer de inbreng van een teamlid niet meer in balans is met die van de anderen, of als er plots een teamlid toegevoegd wordt. In fusietrajecten tussen organisaties gaat het hier vaak mis. Dit heet dan de ‘implementatie’ en dan blijken de verschillen op de werkvloer fundamenteel, dat wil zeggen op identiteitsniveau. Soms vraagt de realiteit om een herschikking. Ook dan hoef je niet alle fases over te doen en kun je hier verder. In veel reorganisaties wordt meteen gestart in deze fase – soms kan dat, meestal loopt het slecht af
- Synergie – werken op de flow – het team is als een tijger op snelheid: krachtig, wendbaar, doelgericht, kan versnellen tot topsnelheid en plotseling afremmen om goed te luisteren en weer richting te kiezen. Partners worden herkend en de samenwerking waar mogelijk ingezet. Het team is in staat boven zichzelf uit te stijgen en creëert meer dan waar het voor staat. Kwaliteit handhaven gaat onderling ‘vanzelf’ door harde woorden en zacht contact waar nodig. Een psychologische flow in het team is onbetaalbaar. Het is ook tijdelijk en vraagt telkens opnieuw investeren. Die investering kan niet eenzijdig zijn; zowel organisatie als alle teamleden en/of leidinggevenden moeten hiervoor hun ‘stinkende best’ blijven doen. Dat gebeurt helaas weinig. Is dat een typisch Nederlands trekje?
Tot slot
Deze cross-over werkt om bekende zaken anders te bekijken. Hoe werkt het voor jou? Herken je jouw organisatie of je team hierin? Ik ben zeer geïnteresseerd! Laat het me horen.
Dank je voor het lezen, prettig als je wilt delen.
Heb je zelf een casus waar je raad over wilt? Heb je behoefte aan een ‘andere blik op je werkelijkheid’? Schets de situatie, stuur op en ik bekijk het vanuit TA, teamdynamiek en persoonlijke ontwikkeling fenno@maakpositiefverschil.nl.
[1] De basis van deze benadering, van de psychologische ontwikkeling van de baby, laat ik omwille van de lengte buiten beschouwing. Als het je interesseert laat het dan even weten.
[2] Model is oorspronkelijk van Louise Kaplan, bewerking en vertaling door FM.
